분절된 글로벌 환경 속에서, 조달 리더들은 다가오는 한 해 동안 다섯 가지 이정표(Signposts)를 따라 나아감으로써 미래를 설계할 수 있다.
글로벌 변동성은 더 이상 예외가 아니라 상시적인 환경이 되었다. 세계 경제는 분절화 된 무역 체계, 보호무역주의의 확산, 그리고 지역 별로 상이한 성장 경로로 특징지어진다. 공급망은 재편되고 있으며, 산업 정책은 경쟁의 규칙을 다시 쓰고 있고, 기술 특히 AI는 조직이 운영되고 의사결정을 내리는 방식을 근본적으로 재정의하고 있다.
이러한 환경에서 조달은 단순한 비용 통제를 넘어선 역할을 요구받고 있다. 전략적 통찰력, 적응력, 그리고 혁신 역량이 필수다. 이러한 배경 속에서, 다섯 가지 핵심 주제가 2026년 CPO 아젠다를 지배하게 될 것이다.
1. 디지털화와 AI를 통한 경쟁 우위 창출
AI는 조달의 경쟁력을 날카롭게 만드는 가장 강력한 도구 중 하나다. 2026년에는 탐색(Exploration)의 단계를 넘어, 측정 가능한 임팩트를 창출하는 영역에 AI를 체계적으로 내재화하는 단계로 초점이 이동할 것이다.
1. 모든 카테고리 전략에 AI를 내재화하라.
AI는 카테고리 관리의 구조와 속도는 물론, 더 정교한 인사이트까지 제공할 수 있다. 모든 카테고리 매니저는 수요의 변화 뿐만 아니라 소싱 및 공급 기반 솔루션이 어떻게 진화하고 있는지 이해해야 한다. 예를 들어, 마케팅과 IT 영역에서는 이미 최적화 잠재력이 분명하게 드러나고 있다. 이제 조달은 AI를 활용해 효율성을 높이고 비용을 낮추는 방법에 대해 본격적으로 논의해야 할 시점이다.
2. 비용 절감, 회복탄력성, 속도, 혁신, 그리고 지속가능성을 주도할 파괴적인 디지털 솔루션을 도입하라.
많은 애플리케이션이 아직 성숙 단계에 이르는 중이지만, 이미 수백 개의 AI 도구들이 조달 가치사슬 전반에서 측정 가능한 임팩트를 제공하고 있다. 자동화된 데이터 처리, 지출(Spend) 분류, 시장 분석은 더 빠른 투명성과 우수한 인사이트를 가능하게 한다. Kearney의 Rapid.AI 진단은 구조화된 분석과 자동화를 통해 마케팅과 같은 간접 카테고리에서 두 자릿수 수준의 절감 효과를 실현할 수 있음을 보여준다. 동시에 차세대 플랫폼들은 빠르게 확산되고 있다. 예를 들어, Icertis와 Evisort 같은 계약 분석 툴은 계약 검토 주기를 수주에서 수분 단위로 단축한다. 또한 Blue Yonder와 같은 수요 예측·계획 솔루션은 머신러닝을 활용해 수요를 예측하고, 주문을 최적화하며, 소싱을 비즈니스 니즈와 정렬한다.
3. AI 도구 도입 시 데이터와 지식재산(IP) 소유권을 보호하라.
AI를 도입할 때 계약 구조는 외부 도구나 파트너와 데이터 또는 전문성을 공유하면서 생성되는 지식의 소유권을 명확히 규정해야 한다. 명확한 조항이 없다면, 기업은 IP, 노하우, 전략적 인사이트에 대한 통제권을 상실할 위험이 있다. CPO는 법무 부서와 긴밀히 협업해 소유권을 보호하는 계약적 안전장치를 마련하고, 기밀성을 확보함으로써 지식 유출을 방지해야 한다.
2. 무역 환경 변화에의 대응 및 회복탄력적 공급망 구축
글로벌 무역 역학은 구조적 전환기에 있다.
관세와 지정학적 긴장에서 비롯된 일시적 혼란으로 시작된 변화는 이제 지역화, 산업 정책, 회복탄력성 중심 소싱의 시대로 진화했다. CPO에게 이러한 변화는 글로벌 소싱 전략을 재정의하는 동시에 조달의 역할을 전사적 회복탄력성과 경쟁력을 이끄는 핵심 기능으로 끌어올리고 있다.
1. 변화하는 관세 체계에 맞춰 소싱 전략을 조정하라.
각국 정부는 자국 산업을 보호하기 위해 산업 정책과 지역 무역 장벽을 적극 활용하고 있으며, 이로 인해 글로벌 관세 환경은 계속 변화할 것이다. Kearney의 Transatlantic Trade Under Pressure 분석에 따르면, 유럽 수출기업의 절반 이상이 미국의 신규 수입 관세에 직면해 있다. 한편, 북미의 재산업화(Reindustrialization) 인센티브는 니어쇼어링·리쇼어링을 중심으로 한약 10조 달러 규모의 투자 물결을 가속화하고 있다. 조달은 이러한 관세 변화를 체계적으로 모니터링하고, 이를 카테고리 및 소싱 전략에 통합해야 한다. 시나리오 플래닝과 원가-서비스(Cost-to-serve) 모델링은 리스크 노출을 예측하고, 지역 간 대체 소싱 기회를 식별하는 데 도움을 준다.
2. 관세 인텔리전스를 전략 기획과 의사결정에 내재화하라.
무역 및 관세 리스크는 더 이상 국지적 이슈가 아니다. 이제는 가치사슬 전반의 구조적 의사결정을 좌우하고 있다. 선도 조달 조직들은 관세 인텔리전스를 단기·중장기 전략 기획에 모두 내재화해, 공급업체 선정, 생산 거점 최적화, Make-or-Buy 결정에 활용하고 있다. 관세·물류·규제 데이터를 통합하면 무역 정책 변화에 대해 더 빠르고 더 정교한 대응이 가능해진다. Kearney의 Tariff Impact Model이나 기타 AI 기반 무역 리스크 분석 플랫폼은 관세 노출과 규제 변화를 실시간으로 파악해 조달이 선제적으로 리스크를 완화하고 마진을 보호할 수 있도록 지원한다.
3. 지정학·기후·사이버 등 공급 측 충격에 대비한 스트레스 테스트를 실행하라.
지정학적 분절, 기후 변화로 인한 교란, 사이버 취약성은 글로벌 공급망을 지속적으로 시험할 것이다. 선도 기업들은 핵심 카테고리와 지역 전반에서 정기적인 공급망 스트레스 테스트를 수행해 취약 지점을 식별하고 회복 능력을 평가한다. 회복탄력성 KPI를 공급업체 스코어카드와 성과 평가에 내재화 하면 리스크 대응 역량을 조달 성과와 직접 연결할 수 있다. 또한 디지털 트윈과 예측 시뮬레이션은 가시성을 강화해, 불확실성을 사후 대응이 아닌 사전 통찰로 전환하고 미래 충격에 대한 대응 능력을 크게 높인다.
3. 조달 운영 모델의 최적화
조달 운영모델은 내부 전문성, AI 기반 자동화, BPO(비즈니스 프로세스 아웃소싱)를 균형 있게 결합하는 형태로 점차 통합될 것이다. 목표는 속도·투명성·통제력을 높이면서도, 희소한 인재를 시장과 맞닿아 있는 고임팩트 과업에 집중시키는 확장 가능하고(Outcome-focused) 성과 중심의 운영 체계를 구축하는 데 있다.
1. 조달 기능의 포지셔닝과 책임을 명확히 하라.
조달의 전략적 가치를 측정 가능한 성과로 전환하기 위해서는, 기업 구조 내에서 조달 기능을 보다 전면에 배치해야 한다. 경영진 차원의 스폰서십과 명확한 보고 라인(예: COO 또는 CFO 직속)은 조달을 제품, 공급, 투자 의사결정의 핵심 논의 테이블에 올려놓는다. 전사 차원의 역할은 엔드투엔드로 정의되어야 한다. 사업부, CoE(센터 오브 엑설런스), 외부 서비스 제공자 전반에 걸친 RACI 체계를 수립해 누가 주도하고, 누가 결정하며, 누가 실행하는지를 명문화해야 한다.
2. 조달의 자체 역량, AI 주도, BPO 주도로 과업을 분리하라.
업무는 ‘내재화–자동화–아웃소싱(Make–automate–outsource)’ 로직에 따라 체계적으로 재구성해야 한다. 역량 핵심(Capability-critical)이며 이해관계자와의 상호작용이 높은 활동은 노하우와 현업 접점을 보호하기 위해 내부에 유지해야 한다. 반복 가능 과업은 GenAI와 고급 분석을 통해 자동화하여 품질과 리드타임(사이클 타임)을 안정화해야 한다. 거래성 업무 물량은 전문 BPO 파트너에게 라우팅해 캐파를 유연하게 조정하고 단위경제성을 개선해야 한다. 또한 이렇게 정립된 자체 역량–AI 주도–BPO 주도의 분업 구조는, 거버넌스·역할·딜리버리 풋프린트를 측정 가능한 가치 창출에 고정(Anchor)하는 기준점이 될 수 있다.
3. 소싱 얼라이언스(Sourcing Alliances)의 가능성을 평가하라.
일부 카테고리에서는 공동 또는 얼라이언스 기반 소싱을 검토해 물량을 결집하고, 시장 접근성을 확대하며, 혁신을 가속할 수 있다. 잠재 파트너는 수요 프로파일의 상호보완성 및 리스크 노출을 기준으로 선별해야 하며, 거버넌스는 독점금지(Antitrust) 준수, 데이터 공유, 의사결정 권한을 포함해야 한다. 얼라이언스 형태는 프로젝트 단위 협력에서부터 표준화된 스펙과 공동 공급업체 개발을 포함하는 장기 컨소시엄까지 다양하다. 적용 가능하다면, Directed-buy 또는 공동 상업 모델을 통해 시장 지식을 구체적인 매출(Top-line) 및 비용 성과로 전환하되, 공급 회복탄력성은 유지해야 한다.
4. 공급업체 주도 혁신을 통한 성장 가속화
조달은 혁신과 비즈니스 성장의 진정한 엔진이 될 수 있는 위치에 있다. 기술 변화의 가속, 지속가능성 압력, 무역 역학의 변화 속에서 공급업체 생태계 전반의 혁신을 오케스트레이션하는 역량은 강력한 경쟁우위를 만든다. 이 잠재력을 현실화하려면 조달은 혁신을 ‘가능하게 하는’ 수준을 넘어, 공급업체 주도 혁신을 적극적으로 견인해야 한다. 즉, 어젠다를 설정하고, 외부 역량을 내부 니즈와 연결하며, 아이디어를 구체적 사업 성과로 전환해야 한다. 공급업체 혁신을 체계적으로 관리하는 기업은 더 높은 마진, 더 빠른 시장 출시, 더 강한 회복탄력성을 확보한다.
1. 성과와 전략적 잠재력에 따라 공급업체를 세분화하고, 관계 모델을 정교화하라.
선도 기업들은 공급 기반을 성과, 혁신 역량, 전략적 중요도 기준으로 세분화해 자원을 가장 큰 임팩트를 내는 영역에 집중한다. 이를 통해 거래적 관계에서 전략적 파트너십에 이르는 맞춤형 관계 모델을 설계할 수 있으며, 각 모델에는 명확한 역할, 공동 목표, 상호 책임이 포함된다. 회복탄력성과 지속적 개선을 이 모델에 내재화하면, 조달은 공급업체 관리를 지속 가능한 민첩성과 경쟁력의 레버로 전환하게 된다.
2. 시장 지식을 기반으로 혁신을 리드하라.
조달이 보유한 시장 및 공급업체 인사이트는 조달 기능을 혁신과 최적화의 전략적 드라이버로 만든다. 시장 신호를 체계적으로 포착하고, 성과를 벤치마킹하며, 신기술을 식별함으로써 조달은 변화를 선제적으로 예측하고 조직의 혁신 로드맵을 안내할 수 있다. 선도 기업들은 전담 스타트업 스크리닝 허브와 혁신 플랫폼을 통해, 내부 비즈니스 과제를 외부 솔루션 제공자와 연결하는 역량을 제도화하고 있다. 이를 통해 조달은 수동적 관찰자가 아니라 혁신의 능동적 오케스트레이터로 이동하며, 제품 개발을 형성하고 비용 효율성을 높이며 장기 경쟁우위를 선점할 수 있다.
3. 스카우팅과 협업을 통해 카테고리 노하우를 활성화하라.
카테고리 전문성을 혁신 성과로 전환하려면 구조화된 외부 접점이 필요하다. 선진 조달 조직은 지속적인 시장 스캔, 공급업체 스카우팅 프로그램, 공급업체 혁신 데이와 같은 전용 혁신 이벤트를 운영해 돌파 기술과 신흥 공급업체를 발굴한다. 스타트업 및 학계·테크 생태계와의 협업은 혁신 파이프라인을 확장하고, 오래된 난제에 새로운 관점을 제공한다. 이러한 체계적·데이터 기반 접근은 공급업체 협업이 우연이 아니라 제도화된 활동이 되도록 만들며, 조달이 부서 간 공동 혁신(Co-innovation)의 촉매 역할을 수행하도록 한다.
5. 인재와 조직 문화 혁신
급격히 변화하는 조달 환경에서 기술만으로는 경쟁우위를 만들 수 없다. 데이터 기반, AI-enabled 조달로의 전환은 디지털 문해력, 전략적 사고, 문화적 적응력을 갖춘 인력을 요구한다. 따라서 CPO는 디지털 야심을 지속 가능한 사업 성과로 전환하기 위해, 신규 역량, 재정의된 역할, 변화 수용 문화를 함께 투자해야 한다.
1. AI, 데이터, 디지털 소싱 역량을 중심으로 팀을 재교육하라.
어제의 조달 우수성을 정의하던 역량만으로는 내일을 충분히 담보할 수 없다. 선제적인 CPO들은 조직 전반에 디지털 문해력을 내재화하여, 팀이 분석·자동화·AI 기반 의사결정에 자신감을 갖도록 한다. 재교육은 카테고리 전문성을 대체하는 것이 아니라 강화해야 한다. 즉, 조달 인력이 인간의 판단을 데이터 기반 정밀성과 결합할 수 있도록 만드는 것이 핵심이다. 이러한 하이브리드 역량에 대한 초기 투자는 지속 가능한 성과 우위를 만든다.
2. AI 기반 조달 환경에 맞춰 역할을 재설계하라.
자동화는 업무 수행 방식을 바꾸며, 조달을 거래성 실행에서 전략적 오케스트레이션으로 이동시킨다. CPO는 대규모로 인간–기계 협업이 가능하도록 거버넌스, 의사결정 권한, 인센티브를 재정의해야 한다. 역할에 디지털 책임을 내재화하고, 루틴 업무에서 확보된 여력을 전략 과업으로 전환하며, 카테고리 매니저를 전략적 파트너로 격상시킬 때, 조달은 지원 기능에서 전사 가치 창출 드라이버로 진화할 수 있다.
3. 호기심·몰입·실용주의 문화를 조성하라.
어떤 디지털 전환도 문화 전환 없이 성공할 수 없다. 선도 CPO들은 호기심과 지속 학습의 문화를 주도하며, 팀이 새로운 접근을 실험하고 기술을 수용하도록 장려한다. 동시에 혁신을 측정 가능한 성과로 전환하려면 책임성과 실용주의가 필수다.
기로에 선 조달
2026년 조달은 결정적 변곡점에 서게 될 것이다. 지정학적 분절, 기술 발전의 가속, 혁신 사이클의 급격한 단축이 결합되면서, CPO는 그 어느 때보다 높은 수준의 전략적 권한을 갖고 운영해야 한다. 선도하는 조직은 AI를 핵심 프로세스에 내재화하고, 회복탄력적이고 적응형인 공급 네트워크를 구축하며, 속도와 확장성을 위해 운영모델을 재설계하고, 공급업체 생태계를 혁신 엔진으로 전환하는 조직이 될 것이다. 무엇보다 성공은 디지털 도구와 시장 인텔리전스를 결정적 비즈니스 성과로 전환할 수 있는 사람과 문화에 투자하는지에 달려 있다.
CPO에게 주어진 과제는 명확하다. 조달을 ‘가능하게 하는’ 기능에서, ‘전략적 포스 멀티플라이어(Force Multiplier)’로 격상해야 한다. 즉, 경쟁우위를 형성하고, 전사 회복탄력성을 강화하며, 복잡성이 심화되는 세계에서 성장을 견인해야 한다.
